“La QVCT, c’est avant tout une question de lien humain”
À l’occasion de la Semaine de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail 2025, nous avons échangé avec Cécile PRIOUL de Ça Ira Encore Mieux Demain, dont l’expertise porte notamment sur les périodes d’absence liées aux défis de la vie (maladie, deuil, aidance). Un regard
sensible et engagé sur la QVCT.

 

Quelles sont les principales ambitions que vous poursuivez à travers la démarche QVCT auprès ? de vos clients ?

Notre moteur, c’est de remettre de l’humain dans les chiffres. Trop souvent, l’absentéisme ou la démotivation sont traités comme des indicateurs froids, alors qu’ils traduisent bien souvent un vécu humain, parfois douloureux. À travers la QVCT, on veut aider les entreprises à prendre soin du lien entre les personnes, surtout quand la vie vient bousculer l’équilibre : une maladie, une maternité éprouvante, la perte d’un être cher, ou encore la charge mentale du rôle d’aidant… Nous agissons sur trois priorités : comprendre, outiller et relier. Écouter les signaux faibles, outiller les managers et les RH, et surtout, maintenir le lien même dans les moments de vulnérabilité.

 

Comment associez-vous les salariés et leurs managers à la définition et à la mise en œuvre des actions QVCT ?

La co-construction est au cœur de notre méthode. L’idée, c’est de ne pas plaquer une solution toute faite, mais de partir du réel au moment de la reprise du travail, de définir l’impact du motif de l’arrêt sur le quotidien de travail tel qu’il est perçu et projeté sur l’année à venir. Riches de nos 6 années d’expériences et de reprises réussies, nous faisons du sur-mesure, c’est souvent là que les meilleures idées émergent : des idées simples, concrètes, et efficaces sur le risque de rechute d’absences (91% de non-rechute sur L’année de la reprise)

 

 

Quels sont les principaux freins rencontrés dans la mise en place de votre méthode ? Et comment les dépasser ?

Les sujets que nous abordons sont souvent étiquetés « vie personnelle » donc, il y a parfois une forme de crainte d’ouvrir la boîte de Pandore : peur de ce qu’on va entendre, peur de ne pas savoir que dire. Il y a aussi, bien sûr, des contraintes de temps ou encore la peur d’être maladroit. Pour dépasser ça, on avance pas à pas. On commence par présenter nos expériences managériales, ce qui créent de la confiance, et on accompagne les managers pour qu’ils se sentent soutenus, pas seuls. Et surtout, on redonne du sens : la QVCT n’est pas un “en plus”, c’est un levier pour mieux travailler ensemble et être plus performant.

 

Comment évaluez-vous l’impact de vos actions sur la santé, la motivation et la performance. des salariés ?

En 2024, 95% des personnes accompagnées ont repris le chemin du travail et 91% d’entre elles n’ont pas connu de nouvel arrêt dans l’année. Nous évaluons tous nos accompagnements, par des questionnaires après la reprise envoyés au manager et au salarié, Lors du suivi à 6 mois, nous recueillons l’évolution du temps de travail ( temps partiel thérapeutique) et les absences s’il y en a eu auprès des bénéficiaires de notre méthode, mais ce qui nous intéresse, c’est le ressenti, le climat dans l’équipe, les paroles qui se libèrent. Quand une collaboratrice aidante ose dire qu’elle est épuisée, et qu’on trouve ensemble une solution d’aménagement, a déjà gagné. Quand un manager nous dit qu’il se sent enfin légitime pour parler autrement à un collaborateur en arrêt longue durée, nous mesurons aussi cet impact pour les services RH.

 

C’est là que la QVCT prend toute sa valeur : elle permet aux gens de mieux vivre… et de mieux travailler.

Un mot de la fin pour cette Semaine QVCT 2025 ?
Oui : la qualité de vie au travail ne s’arrête pas à la porte du bureau. Elle inclut les moments où l’on est vulnérable, absent. Et dans ces moments-là, la manière dont l’entreprise agit – ou pas – reste gravée dans la mémoire des collaborateurs. C’est là que se joue, profondément, la culture d’une organisation.
Le retour au travail, ça se travaille !

Quelles sont vos principales missions au quotidien en tant que DRH ?

En tant que DRH, mon rôle est de connecter la stratégie business avec la réalité humaine de l’entreprise. Mes missions s’articulent autour de trois grandes dimensions : la performance opérationnelle, le développement des talents et la cohésion sociale.

Concrètement, cela signifie :

  • Piloter la gestion des effectifs et des compétences pour que chaque collaborateur soit positionné là où il peut créer le plus de valeur,
  • Structurer des politiques RH en phase avec les objectifs économiques de l’entreprise,
  • Accompagner les managers dans leurs enjeux d’organisation, de leadership et de transformation,
  • Veiller à la qualité de vie au travail (QVT) et à l’engagement durable des équipes,
  • Et assurer une communication interne claire et mobilisatrice, qui donne du sens et aligne les énergies autour des priorités collectives.

Le DRH est aussi garant du climat social : il doit être en capacité de prévenir les tensions, de réguler les dynamiques d’équipe et d’ancrer une culture de la responsabilité et de la performance.

 

Quelles compétences et qualités sont essentielles pour exercer ce métier ?

Être DRH aujourd’hui exige avant tout une vision claire du business et une capacité à structurer l’organisation pour qu’elle gagne en efficacité. Les qualités essentielles sont :

  • Une lecture stratégique des enjeux humains, toujours en lien avec les priorités de l’entreprise,
  • Une maîtrise du droit social, des outils RH et des dynamiques organisationnelles,
  • Une capacité à conduire le changement, à faire évoluer les pratiques et les mentalités,
  • Et un leadership de conviction, pour prendre des décisions justes, les expliquer et les incarner.

Je ne parlerais pas nécessairement d’empathie au sens classique, mais plutôt de lucidité humaine, de discernement et de sens des responsabilités.

 

 Quels sont les principaux défis ou difficultés que vous rencontrez dans votre fonction ?

Les défis sont nombreux, car le DRH est à la fois un acteur du quotidien et un pilier des transformations. L’un des plus critiques est de maintenir un alignement permanent entre les enjeux humains, les exigences réglementaires et les objectifs business.

Cela implique de :

  • Gérer des contextes sociaux complexes (réorganisations, tensions, adaptation au changement),
  • Accompagner des managers dans des environnements incertains,
  • Et anticiper les besoins en compétences dans un marché parfois très contraint.

C’est un métier d’équilibre, où il faut arbitrer avec clarté, sécuriser les décisions tout en préservant l’engagement collectif.

 

Comment accompagnez-vous le développement des employés et la culture d’entreprise ?

Je considère le développement des collaborateurs comme un levier stratégique. C’est en investissant dans les compétences, la mobilité interne et le management de proximité que l’on construit une organisation durablement performante.

Concrètement :

  • Nous mettons en place des plans de formation ciblés, en lien avec les besoins business,
  • Nous accompagnons les mobilités et les parcours évolutifs pour sécuriser les compétences clés,
  • Nous renforçons une culture de la performance et de la reconnaissance, à travers des rituels managériaux et une communication cohérente,
  • Et nous intégrons la QVCT, non pas comme un concept, mais comme un pilier d’engagement et de performance durable.

La culture d’entreprise ne se décrète pas, elle se construit par les actes et la cohérence entre discours et réalité terrain.

 

Comment voyez-vous l’évolution du métier de DRH dans les prochaines années ?

Le métier de DRH va gagner en responsabilité et en influence. Nous sommes de plus en plus perçus comme des acteurs de transformation et des gestionnaires de risques humains, sociaux et réputationnels.

Parmi les grandes évolutions à venir :

  • L’intensification de la digitalisation RH, avec l’IA, les datas sociales et les outils d’analyse prédictive,
  • La montée des enjeux RSE, éthiques et de gouvernance,
  • Et l’évolution des attentes des collaborateurs, qui demandent plus d’agilité, de sens et de personnalisation.

Le DRH de demain devra être à la fois analytique et visionnaire, capable de piloter la performance sociale comme un levier business.

 

Merci Amandine Kerjean !

On parle souvent de fiscalité, de valorisation des actifs ou de stratégie dans la transmission d’entreprise… mais qu’en est-il de l’humain ? Trop souvent négligée, la dimension psychologique est pourtant au cœur de la réussite de ces opérations sensibles.

En Octobre 2023, Laurent Trellu écrivait déjà un article sur ce même thème : le courage managérial. Le temps a passé et le constat est le même. Le courage managérial manque cruellement dans les entreprises..

Face à l’augmentation des situations de détresse psychologique dans les milieux professionnels, il devient essentiel de savoir repérer, écouter et accompagner.
La formation PSSM – Premiers Secours en Santé Mentale, récemment intégrée à notre offre de formation continue, est proposée par CCI Formation Finistère dans un cadre à la fois concret et humain. Elle permet d’acquérir les bons réflexes et de développer des compétences clés pour agir face aux enjeux de santé mentale.

La directive européenne adoptée en 2023, renforce le principe de l’égalité des rémunérations entre les femmes et les hommes.

La Semaine de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail est le RDV annuel organisé par le réseau ANACT (l’agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail). Elle s’adresse aux entreprises souhaitant informer et échanger avec leurs collaborateurs sur
l’amélioration concrète et durable des conditions de travail et de la performance des organisations.

Cette année, elle aura lieu du 16 au 20 juin 2025. La QVCT, c’est toute l’année ! C’est 6 grands thèmes relatifs au travail : l’organisation et le contenu, le management, l’égalité, le climat social, les compétences, la santé. Cette Semaine QVCT est un temps fort collectif et l’occasion de mettre en avant les thématiques qui vous tiennent à cœur. A travers des ateliers, des conférences, des stands,
apportez des outils et solutions concrètes pour favoriser l’engagement de vos employés, booster leur moral et leur santé mais aussi les performances globales de l’entreprise !
ATID Consulting, présent le 13/05/2025 au salon pointdevueRH à La Rochelle, est une société de conseil et organisme de formation spécialisé en prévention santé et Qualité de Vie au Travail. Avec plus de 20ans d’expériences auprès des entreprises, ATID Consulting
apporte ses outils et expertise pour favoriser le bien-être et la performance des collaborateurs. Leur spécificité est de faire le parallèle entre le monde de l’entreprise et celui du sport de haut niveau. Ils utilisent les recettes des champions pour aider les collaborateurs de l’entreprise à optimiser et équilibrer leurs batteries physique, émotionnelle et mentale ; prévenir les TMS, optimiser la santé mentale, optimiser son sommeil et son alimentation, lutter contre la sédentarité, optimiser l’équilibre vie pro / vie perso… Avec plus de 300 professionnels de santé et des VIP sportifs de haut niveau, ils sont à l’écoute de vos projets pour mettre en place les actions QVCT adaptées à vos besoins.

Exemples d’interventions réalisées :
Stand « Diagnostiquez votre Forme » en milieu hospitalier pour le personnel soignant Ateliers Sommeil, TMS, Nutrition et Conférence VIP « Comme un sportif, développez votre potentiel physique, mental et émotionnel au travail » Collectivité territoriale – Ville de Courbevoie
Atelier « Prévention des addictions » – Entreprise Cleansoft. Conférence VIP « Esprit d’équipe et cohésion » – Entreprise Seqens.
Olympiades sur le thème de l’insertion et du Handicap – Entreprise Clarins Divers Webinaire prévention santé en partenariat avec AG2R pour Entreprise EDF. Atelier culinaire – Entreprise Ciments Calcia. Ateliers TMS, nutrition, gestion du stress – Entreprise GTIE Tertiaire.
Ateliers relaxation, récupération d’une journée de travail et Conférence équilibre vie pro/vie perso – Entreprise Rail4logistics(…)

En complément de nos actions en présentiel, ATID Consulting propose de mettre à disposition gracieusement pendant cette Semaine QVCT, son application digitale Form-e, plateforme de contenus QVT pour améliorer la santé physique, émotionnelle et mentale de vos collaborateurs.

Anticipez dès à présent votre Semaine QVCT ou programmez votre plan de formation tout au long de l’année en contactant ATID Consulting : 01 47 85 83 54 –
contact@atid-consulting.fr

La transparence des rémunérations s’impose comme un enjeu majeur dans les politiques publiques et les relations sociales au sein des entreprises. À travers le monde, mais surtout en Europe, les disparités salariales entre les sexes restent une réalité préoccupante. Selon les données européennes les plus récentes, les femmes gagnent encore en moyenne 13 % de moins que les hommes pour un travail de valeur égale. En France, ce résultat est de 14% pour une durée du travail équivalente et monte à 23.5% au global (tenant compte du fait que la majorité des temps partiels est occupée par des femmes. https://inegalites.fr/femmes- hommes-salaires-inegalites). Ce constat, malgré un arsenal législatif étoffé, montre les limites des politiques fondées sur la seule obligation de résultat.
La directive européenne 2023/970 adoptée par le Parlement européen et le Conseil de l’Union européenne le 10 mai 2023 sur la transparence salariale s'inscrit dans un cadre juridique ambitieux visant à renforcer les mécanismes de transparence et de contrôle au sein des entreprises. En France, ce cadre vient compléter les obligations légales existantes et inscrire la transparence dans une logique plus proactive. Elle repose sur une double dynamique : d’une part, donner aux travailleurs les moyens d’exercer leurs droits en matière d’égalité, et d’autre part, obliger les entreprises à se montrer exemplaires et responsables dans leurs pratiques salariales.

Les enjeux de la transparence salariale : 

La transparence des rémunérations ne se limite pas à corriger des écarts salariaux injustifiés. Elle engage un bouleversement dans les relations de travail et le fonctionnement des organisations. Cela passe tout d’abord par la réduction des inégalités salariales persistantes. Les écarts de rémunération entre les sexes ou entre catégories de salariés, comme les travailleurs issus de minorités, demeurent importants. La transparence rend visibles ces disparités, incitant les employeurs à les corriger pour éviter d’exposer des pratiques discriminatoires. Cette réduction des écarts a pour objet de concourir à l’amélioration de la confiance au sein des organisations. En effet, l’opacité sur les salaires est souvent source de méfiance et de frustrations parmi les salariés. En instaurant des pratiques transparentes, les entreprises renforcent leur crédibilité et favorisent un climat social plus serein. Cette situation devrait, à terme, renforcer l’attractivité des employeurs vertueux puisque de plus en plus, les candidats privilégient les entreprises affichant des pratiques salariales claires et équitables. La transparence devient un atout dans la guerre des talents. Les nouvelles générations exigent davantage de justice sociale, et la transparence salariale constitue une réponse à cette aspiration collective. Le travail devient un outil de consommation qui doit avoir un sens.

Le cadre légal français et ses limites : 

En France, l’égalité de rémunération repose sur des principes ancrés dans le Code du travail. L’article L. 3221-2 dispose que les employeurs doivent garantir l’égalité de rémunération pour un même travail ou un travail de valeur égale. Ce principe est complété par des obligations précises telles que :
Les négociations annuelles obligatoires (NAO) sur l’égalité professionnelle dans les entreprises de plus de 50 salariés (article L. 2242-1).
La publication de l’index d’égalité femmes-hommes, pour toutes les entreprises d’au moins 50 salariés, avec obligation de correction si l’indice est insuffisant (article L. 1142-8).

Malgré ces dispositifs, des lacunes demeurent. L’index, bien qu’utile, ne permet pas une vision exhaustive des écarts salariaux. De plus, il repose sur l’autodéclaration des entreprises et ne s’accompagne pas toujours de sanctions dissuasives. Enfin, les obligations actuelles concernent essentiellement l’égalité entre les sexes et n’incluent pas d’autres discriminations potentielles (origine, handicap, etc.). Ces dispositifs à visée égalitariste s’éloigne parfois de l’équité, plus souvent plébiscitée par les salariés.

 

Nouveautés apportées par la directive européenne sur la transparence des rémunérations : 

La directive européenne 2023/970 marque une évolution, voire une révolution en instaurant des mesures beaucoup plus contraignantes et inclusives. Ses principales dispositions incluent :

le droit d’accès à l’information salariale : les candidats à un emploi auront le droit de connaître la fourchette salariale d’un poste dès la phase de recrutement. Cette mesure vise à éliminer les biais dans la négociation initiale, qui pénalisent souvent les femmes et les jeunes. L’employeur doit se montrer transparent dans sa politique salariale dès l’embauche. Les salariés en poste, quant à eux, pourront demander des informations détaillées sur leur rémunération et les critères utilisés pour la fixer par rapport aux salariés exerçant un travail de même valeur que le leur. Les employeurs devront également fournir des données sur les écarts salariaux moyens entre groupes de salariés, répartis par sexe ou catégories similaires. L’employeur sera tenu de communiquer aux salariés, au moins une fois par an, leur possibilité d’accès au placement de leur rémunération par rapport aux salariés placés dans une situation juridiquement similaire.

Les audits salariaux obligatoires : les entreprises de plus de 100 salariés devront mener des audits réguliers sur leurs politiques de rémunération qui devront permettre d’identifier les écarts injustifiés et de proposer des actions correctives en toute transparence vis-à-vis des représentants du personnel. Les entreprises qui ne respectent pas ces obligations pourront faire face à des sanctions administratives et financières, renforcées par une nouvelle politique européenne de contrôle.

La suppression des clauses de confidentialité : les clauses de confidentialité empêchant les salariés de discuter de leur rémunération seront interdites. Ces pratiques, encore courantes dans certains secteurs, maintiennent l’opacité et limitent les possibilités de contestation.

L’accès simplifié aux recours : la directive prévoit des mécanismes renforcés pour que les salariés puissent contester une discrimination salariale. La charge de la preuve sera inversée, plaçant la responsabilité sur l’employeur de justifier l’écart de rémunération.

Pour se conformer aux nouvelles exigences, les entreprises devront repenser leur gestion des rémunérations. Cela peut passer notamment par l’élaboration de grilles salariales claires et transparentes. Les entreprises devront formaliser des grilles de rémunération claires, incluant les fourchettes de salaire par poste ou niveau de responsabilité. Ces grilles devront être accessibles à tous les salariés. La mise en place d’outils de suivi peut également permettre d’automatiser les audits salariaux et de suivre en temps réel les écarts de rémunération. Ces plateformes peuvent intégrer des modules d’analyse prédictive pour identifier les risques de discrimination.

Toutefois, c’est bien la formation des managers et des recruteurs qui sera l’outil le plus important afin d’intégrer qu’un poste défini un salaire et non une volonté, une bonne négociation, un salaire antérieur ou des affinités. Les prises de décisions doivent être objectives, fondées sur des critères réalistes, mesurables et identifiables. À ce titre, les représentants du personnel pourront jouer un rôle clé dans la mise en œuvre de ces nouvelles règles. Les entreprises devront instaurer un dialogue transparent pour anticiper et résoudre les tensions potentielles. Il s’agit d’une véritable conduite du changement à mettre en place tant les employés et dirigeants peuvent percevoir la transparence comme une menace. Certains craignent que la publication des écarts salariaux ne génère des conflits internes. Par ailleurs, l’obligation de transparence doit être conciliée avec le respect du RGPD, notamment pour préserver l’anonymat des informations sensibles. Enfin, la réalisation d’audits ou la refonte des systèmes de paie peuvent représenter un investissement considérable pour certaines entreprises.

Toutefois, la transparence des rémunérations ne doit pas être vue comme une contrainte, mais comme une opportunité pour les entreprises d’adopter des pratiques plus justes et compétitives. En France, la mise en œuvre de la directive européenne devra s’accompagner d’un soutien accru pour aider les entreprises à s’adapter. Si les défis sont nombreux, les bénéfices d’une politique salariale transparente – équité, attractivité et innovation sociale – dépassent a priori largement les coûts initiaux. Ainsi, la transparence salariale s’inscrit comme un levier essentiel pour bâtir des organisations plus justes et résilientes, à la hauteur des attentes de la société contemporaine.

 

Article par Amandine Le Compte

Dans cet ouvrage original et stimulant, Bertrand Calmon revisite le monde du management en s’inspirant des célèbres Fables de La Fontaine. À travers 22 situations professionnelles vécues, il démontre comment l’entreprise, souvent perçue comme un lieu de rationalité, est en réalité une scène où se joue une comédie humaine truffée de contradictions, de discours creux, et de promesses rarement tenues.

Catherine Solary a fondé Efediñ pour aider les entreprises à prendre le recul nécessaire pour optimiser la structuration de leur entreprise, et donner aux fonctions support et aux managers les bons process pour gérer vos plus précieux actifs : leurs ressources humaines.